法令を遵守することや、就業規則の作成・整備が会社の消極的利益の追求であるなら、人事評価制度・賃金制度の設計は積極的利益の追求です。会社の資源たる「ヒト」が、最大限能力を発揮してくれるよう、また生み出した結果を公平・公正に評価できるように制度化したものです。
人事評価制度の設計の前提として‥
人事評価制度は従業員の公平・公正な評価をするための制度ですが、これを設計する前提として、会社の経営理念や経営方針、経営計画や事業計画が不可欠です。会社が今後どの方向へ進むのか？、その目標を達成するためにはなにをしていくのか？会社の道標が何もない状態では、従業員はどういう役割が求められているのか、何が成果なのかがはっきりしません。つまり、このような状況では評価の尺度がないため適切な人事評価制度は設計できず、仮に導入したとしても運用面で困難をきたす可能性があります。会社経営の行方と人事評価制度は密接に連動しているものなのです。
「能力」「役割」「成果」‥
さて、人事評価制度の枠組みに欠かせないのが「等級制度」「評価制度」そして「賃金制度」です。そして、人材の「能力」「役割」「成果」に対する評価を上手に織り交ぜながらシステムを構築します。また、会社の風土や目標によって、能力主義なのか、役割主義なのか、成果主義なのか、何を重視するかも違ってきます。
人件費予算の考慮
売上が上がれば賃金が上がる、賃金が上がるから仕事を頑張る、仕事を頑張るから売り上げが上がる、このような循環で会社の成長を目指したいものですが、遠い将来会社の業績がどうなるかは自助努力だけで保障されているわけではありません。市場規模の拡大縮小、世界経済の行方、外部要因も多分に影響してきます。しかしながら、そんな状況においてもある程度の人件費予算は確保しなくてはなりません。またどのような人材が必要なのかという要員計画も必要です。モチベーションアップのためにと諸手当を多くつけて人件費が経営に影響を与えるようになってしまってからでは遅いのです。適正な労働分配率や要員計画など限られた予算の中で、いかに生産的・効率的な制度を作りあげるのか、ここもポイントになります。
評価者も、従業員にも‥
人事評価制度が出来上がり、いざ運用。しかしながらその前に従業員を評価する上司や評価者の訓練をしなくてはなりません。人には感情があるがゆえ、好き、嫌いがあります。ある従業員に対しては甘く評価し、別の従業員に対しては厳しく評価するーそれでは、公平・公正な評価にはつながりません。不公平感が募れば会社に対する不信や不満、モチベーションの低下、ひいては売上減少や経営状況の悪化にまでつながりかねません。知識や技能、成果を数値化して評価するなら、評価する側にも必然的に勘定抜きの判断が必要になります。また従業員に対しても、なぜ人事評価制度を導入したのか、どういう部分を評価されるのか、どうしたら次の等級に上がれるのか、などを具体的に説明をする必要があります。評価する側も、評価される側もお互いの理解があり初めて人事評価制度は運用できるのです。
人事評価制度・賃金制度の設計には時間を要します。まず会社に対するヒアリングや会社の資料を通して、経営者がどういう制度を求めているのか？従業員に対しどんな知識や技能を求めるのか？会社の風土や目標はどういったものか？現状はどうなのか…？そういったものを一つずつ探り出したのち、会社も従業員も納得のいく制度を作り上げていきます。一朝一夕で設計できるものではありません。また制度を運用する前の経営者や評価者、従業員に対する説明会やセミナーなども必要。もちろん運用後も正しく運用できているかチェックも必要となります。
